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08 octobre 2019

LA RECHERCHE A L'ISG! INTERVIEW D'EMMANUEL COBLENCE DIRECTEUR DE LA RECHERCHE A L'ISG

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Emmanuel Coblence est Professeur Associé en management et Directeur de la Recherche à l'Institut Supérieur de Gestion (ISG) à Paris. Il participe activement à des programmes de recherche sur l'innovation, le changement organisationnel et le leadership dans les organisations créatives. Emmanuel est également chercheur invité à Mines ParisTech et HEC Montréal. Diplômé d'HEC Paris (2005), d'un Master en management public de Paris Ouest (2006) et d'un doctorat en sciences de gestion de Mines ParisTech (2011), Emmanuel a rejoint l'ISG comme professeur permanent en 2011. Il enseigne le management dans les programmes PGE et BMI de notre école.

 
Ses recherches portent sur les théories organisationnelles, le leadership et les processus stratégiques dans les organisations créatives. Des publications récentes ont abordé des questions telles que le renouvellement des business models dans les musées d'art ; le processus de professionnalisation des médiateurs culturels ; le leadership des chefs d'orchestre ; l'implication de designers dans les réformes de l'administration publique ; et la participation du public dans les organisations culturelles. Dans l'ensemble, les travaux d'Emmanuel tentent de placer les pratiques organisationnelles au coeur de l’innovation artistique dans les industries de la culture et de la création.

 

Florence Delsaux : qu'est ce qui te motive le plus dans votre travail ?

Emmanuel Coblence : Mon travail est passionnant à bien des égards, mais je retiens deux choses essentiellement :

La première chose est la recherche partenariale : quand j'étudie des questions de management, de leadership , d'organisation, de business model, je ne le fais pas en déconnection de la vie de l'entreprise et de l'organisation, mais au contraire en immersion, presque comme un consultant, comme chercheur intervenant. Je suis donc appelé à traiter des problématiques théoriques, à essayer de publier des articles académiques, de proposer des modèles, mais je le fais sur la base d'une intervention dans l'organisation, en ayant fait bouger les choses, même modestement : en ayant expérimenté de nouvelles stratégies, un nouvel outil de gestion ou un nouveau schéma d'organisation, en ayant décliné une politique managériale ou encore en ayant réfléchi sur un nouveau business model avec les équipes sur place.

FD : On peut donc parler de Recherche Pragmatique ?

EC : Non seulement c'est pragmatique mais c'est surtout actionnable dans l’organisation. C'est en construisant les pratiques de gestion avec les manageurs et avec les équipes que j'en tire des recommandations et des modèles théoriques.

La deuxième chose qui me motive le plus dans mon métier, sans doute au dessus de tout, c'est l'interaction de mes différentes activités. J'ai trois activités principales : enseignement, recherche et intervention. Lorsque les trois se nourrissent entre elles, il devient possible d'écrire un cas pédagogique sur quelque chose que l'on a vécu « en live », cela devient source de discussions académiques dans un milieu scientifique ou en classe avec mes étudiants. Dans ces moments là, mon métier devient fabuleux.

FD : La dernière revue dans laquelle tu as publiée ?

EC : Le dernier article que j'ai publié l'a été dans une revue anglo-saxonne, Strategic Organization. Avec deux collègues de Grenoble Ecole de Management, nous avons travaillé sur l'expérimentation de business model dans le secteur des médias. Cet article fait suite à une étude de cas d’une entreprise, très présente en Europe centrale et en Europe de l'est et qui a eu du mal à passer du modèle « Print » au modèle « Digital » dans la fin des années 2000. Ils avaient notamment des difficultés à comprendre que la valeur ajoutée allait arriver sur le contenu multimédia, vidéo, web, etc... et qu'il leur fallait par conséquent développer de nouveaux produits et de nouvelles compétences. Sur la base d'un intense travail de terrain, nous avons montré comment, dans certaines filiales ou dans certains départements il y avait des expérimentateurs de nouveaux business models. Progressivement, ceux-ci ont démontré qu'il était possible de construire un véritable business model du digital. Le top management du groupe, suite à cette prise de conscience, a ensuite transformé la stratégie ainsi que l'identité organisationnelle. C’est donc ce lien entre des expérimentations locales et la dimension très macro de l'entreprise qui a fait l'objet de cet article.

FD : Sur quoi travailles-tu le plus ?

EC : Je travaille essentiellement sur les industries créatives : les médias, la musique, la publicité, les orchestres, les jeux vidéo, les musées, etc. Ce secteur m’intéresse particulièrement, car depuis 15 ans, j'ai la conviction qu'il s’y joue des évolutions profondes du capitalisme, qui vont toucher tous les secteurs plus traditionnels par la suite. Par exemple, on parle aujourd'hui d'uberisation des assurances, des banques, des transports ou de l'hôtellerie, etc... Mais quand on regarde en arrière, la première industrie qui s'est faite « ubérisée » c ‘est la diffusion musicale. Rappelons-nous Universal, par exemple, a été la première entreprise touchée. En quasi faillite avec la crise des ventes de disques suite aux plateformes de téléchargement en peer-to-peer, elle a su repenser totalement son expérience client, que se soit dans la valorisation des places de concerts ou dans les produits dérivés. Universal a eu cette capacité de se valoriser autrement que par le support physique de la vente de disques en adaptant des nouveaux business models et une nouvelle forme de management. 

FD : Quelles sont tes recherches à venir ?

EC : Je voudrais continuer à travailler dans cette direction et plus précisément sur les chefs d’orchestre. Ils se retrouvent face à des experts autonomes, avec quasiment aucun middle management, pas de chaîne hiérarchique. Je pense que, pour leur capacité à construire du sens avec des experts, les chefs d’orchestre nous apprennent beaucoup sur les nouveaux modèles de management.

FD : Un mot de la fin ?

EC : Plutôt qu'un mot de la fin, un appel du pied à la communauté alumni de l'ISG. Avec mes collègues, nous sommes toujours intéressés par un dialogue, voire un accompagnement, des anciens dans leurs projets : création de start- up, accompagnement de leurs équipes... dans une démarche que nous pourrions développer ensemble. C’est en gardant le lien avec les alumni aussi que l'on peut se faire projeter nos étudiants dans des problématiques de cas réels. En faisant intervenir des alumni venant partager leurs expériences, leurs écueils, leur développement personnel, je pense que nous pourrons tous nous enrichir mutuellement.

FD : Merci Emmanuel pour ce moment et à très bientôt !

 

 




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